Aktivite Ağ Diyagramı Nedir?

Bir proje yönetiyorsunuz. On farklı iş paketi var, bazıları birbirine bağımlı, bazıları paralel yürüyebilir. Teslim tarihi kesin ve gecikme kabul edilmiyor. Ekip toplantısında herkes kendi işinin ne kadar süreceğini söylüyor ama kimse bütünü göremiyor. Hangi görev gecikirse tüm proje kayar? Hangi görevlerde esneklik var? Bu sorulara cevap veremiyorsanız, projenizi şansa bırakıyorsunuz demektir.

Aktivite ağ diyagramı (activity network diagram), bir projedeki tüm aktiviteleri, bunlar arasındaki bağımlılık ilişkilerini ve zaman akışını görsel olarak gösteren bir proje planlama aracıdır. Düğümler ve oklar aracılığıyla, hangi işin hangisinden önce veya sonra yapılması gerektiğini, hangi işlerin paralel yürüyebileceğini ve projenin toplam süresini belirleyen kritik yolu ortaya koyar.

Bu araç, 1950'lerin sonunda birbirinden bağımsız olarak geliştirilen iki güçlü tekniğin -- CPM (Critical Path Method / Kritik Yol Yöntemi) ve PERT (Program Evaluation and Review Technique / Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği) -- temelini oluşturur. DuPont firması ve ABD Donanması tarafından ortaya konulan bu yöntemler, bugün inşaattan yazılıma, üretimden Ar-Ge'ye kadar her sektörde proje planlamanın omurgasını oluşturmaktadır.

Aktivite ağ diyagramı, toplam kalite yönetimi çerçevesinde kullanılan yedi yönetim ve planlama aracından biri olarak kabul edilir. Ağaç diyagramı, matris diyagramı, ilişki diyagramı ve yakınlık diyagramı gibi araçlarla birlikte, özellikle planlama ve karar verme aşamalarında başvurulan temel yöntemlerden biridir.

Yedi Yönetim ve Planlama Aracı İçindeki Yeri

Kalite yönetiminde "yedi yeni araç" (7 Management and Planning Tools) olarak bilinen set, sayısal olmayan verilerin analizi ve planlama çalışmaları için geliştirilmiştir. Aktivite ağ diyagramı bu setin son halkasıdır ve planlama sürecinin "zamanlama" boyutunu üstlenir.

Sıra	Araç	Temel İşlevi
1	Yakınlık Diyagramı	Fikirleri gruplandırma
2	İlişki Diyagramı	Neden-sonuç ilişkilerini haritalama
3	Ağaç Diyagramı	Hedefi alt görevlere kırma
4	Matris Diyagramı	İki veya daha fazla küme arasındaki ilişkileri gösterme
5	Matris Veri Analizi	Matris verilerinin istatistiksel analizi
6	Süreç Karar Program Tablosu (PDPC)	Olası aksaklıklara karşı önlem planlama
7	Aktivite Ağ Diyagramı	Görevler arası bağımlılık ve zamanlama

Diğer altı araç "ne yapılacak, neden yapılacak, kim yapacak" sorularını yanıtlarken, aktivite ağ diyagramı "ne zaman ve hangi sırayla yapılacak" sorusuna odaklanır. Bu nedenle proje planlamasının son ve belki de en kritik adımıdır.

Ağ Diyagramı Gösterim Türleri: AOA ve AON

Aktivite ağ diyagramları iki farklı gösterim biçimiyle çizilebilir. Günümüzde AON yöntemi baskın olmakla birlikte, her iki yöntemi de bilmek gereklidir.

AOA -- Activity on Arrow (Ok Üzerinde Aktivite)

Bu yöntemde aktiviteler oklarla, olaylar (milestones) ise düğümlerle (dairelerle) gösterilir. Her ok bir işi, her daire o işin başlangıç veya bitiş noktasını temsil eder. AOA yöntemi, orijinal PERT diyagramlarında kullanılan gösterim biçimidir.

Avantajları: Olayları (milestones) açıkça vurgular, görsel olarak akış yönünü net gösterir.

Dezavantajları: Bazı durumlarda gerçek bir iş içermeyen "kukla aktiviteler" (dummy activities) eklemek gerekir, bu da diyagramı karmaşıklaştırır.

AON -- Activity on Node (Düğüm Üzerinde Aktivite)

Bu yöntemde aktiviteler düğümlerle (kutularla), bağımlılıklar ise oklarla gösterilir. Her kutu bir aktiviteyi ve o aktiviteye ait bilgileri (süre, erken başlama, geç bitiş vb.) içerir. Oklar yalnızca sıralama ilişkisini gösterir.

Avantajları: Kukla aktivite gerektirmez, her kutunun içine detaylı bilgi yazılabilir, modern proje yönetimi yazılımlarının standart formatıdır.

Dezavantajları: Çok fazla aktivite olduğunda görsel olarak kalabalık hale gelebilir.

Kriter	AOA (Ok Üzerinde)	AON (Düğüm Üzerinde)
Aktivite gösterimi	Ok	Kutu (düğüm)
Olay gösterimi	Daire (düğüm)	Yok (dolaylı)
Kukla aktivite	Gerekli olabilir	Gerekmez
Bilgi kapasitesi	Sınırlı	Her kutuya detay yazılabilir
Modern kullanım	Nadiren	Yaygın (MS Project, Primavera)
Bağımlılık türleri	Yalnızca FS	FS, FF, SS, SF destekler

Not: FS = Finish-to-Start (Bitir-Başla), FF = Finish-to-Finish (Bitir-Bitir), SS = Start-to-Start (Başla-Başla), SF = Start-to-Finish (Başla-Bitir).

CPM Nedir? Kritik Yol Yöntemi

CPM (Critical Path Method), bir projenin tamamlanması için gereken minimum süreyi belirleyen ve bu süreyi belirleyen kritik aktiviteler zincirini ortaya koyan analitik bir yöntemdir. 1957 yılında DuPont firmasında Morgan Walker ve James Kelley tarafından, kimya tesislerinin bakım süreçlerini optimize etmek amacıyla geliştirilmiştir.

CPM'in temel varsayımı, aktivite sürelerinin deterministik (belirli) olduğudur. Yani her aktivitenin ne kadar süreceği bilinmektedir. Bu yöntem dört temel hesaplama adımından oluşur.

Adım 1: İleri Geçiş (Forward Pass) -- ES ve EF Hesaplama

İleri geçiş, projenin başlangıcından sonuna doğru ilerleyerek her aktivitenin en erken ne zaman başlayabileceğini ve en erken ne zaman bitebileceğini hesaplar.

ES (Early Start / Erken Başlama): Bir aktivitenin en erken başlayabileceği zaman. Kendisinden önceki tüm aktivitelerin bitmesini beklemek zorundadır. Birden fazla öncül varsa, bunların EF değerlerinin en büyüğü alınır.
EF (Early Finish / Erken Bitiş): Aktivitenin en erken bitebileceği zaman. Formül: EF = ES + Süre

Projenin ilk aktivitesinin ES değeri sıfırdır (veya 1, kullanılan konvansiyona bağlı). Son aktivitenin EF değeri, projenin en kısa tamamlanma süresini verir.

Adım 2: Geri Geçiş (Backward Pass) -- LS ve LF Hesaplama

Geri geçiş, projenin sonundan başına doğru ilerleyerek her aktivitenin en geç ne zaman başlaması ve bitmesi gerektiğini hesaplar.

LF (Late Finish / Geç Bitiş): Projeyi geciktirmeden, aktivitenin en geç bitebileceği zaman. Kendisinden sonraki aktivitelerin LS değerlerinin en küçüğü alınır.
LS (Late Start / Geç Başlama): Projeyi geciktirmeden, aktivitenin en geç başlayabileceği zaman. Formül: LS = LF - Süre

Son aktivitenin LF değeri, ileri geçişte bulunan proje tamamlanma süresine eşittir.

Adım 3: Bolluk (Float/Slack) Hesaplama

Bolluk, bir aktivitenin projenin toplam süresini etkilemeden ne kadar geciktirilebileceğini gösterir. İki tür bolluk vardır:

Toplam Bolluk (Total Float): Projenin bitiş tarihini etkilemeden bir aktivitenin ertelenebileceği maksimum süre. Formül: Toplam Bolluk = LS - ES = LF - EF
Serbest Bolluk (Free Float): Bir sonraki aktivitenin erken başlama zamanını etkilemeden, mevcut aktivitenin ertelenebileceği süre. Formül: Serbest Bolluk = Sonraki aktivitenin ES - Mevcut aktivitenin EF

Adım 4: Kritik Yolun Belirlenmesi

Kritik yol, bolluk değeri sıfır olan aktivitelerin oluşturduğu en uzun yoldur. Bu yoldaki herhangi bir aktivitenin gecikmesi, projenin toplam süresini doğrudan uzatır.

Kritik yolun özellikleri:

Ağ diyagramındaki en uzun yoldur.
Üzerindeki tüm aktivitelerin toplam bolluğu sıfırdır.
Projenin minimum tamamlanma süresini belirler.
Bir projede birden fazla kritik yol bulunabilir.
Kritik yol üzerindeki aktiviteler, proje yöneticisinin en yakından takip etmesi gereken işlerdir.

PERT Analizi Nedir?

PERT (Program Evaluation and Review Technique), 1958 yılında ABD Donanması tarafından Polaris balistik füze denizaltı programının planlanması için geliştirilmiştir. Booz Allen Hamilton danışmanlık firması ve Lockheed Martin ile birlikte tasarlanan bu yöntem, binlerce alt yüklenici ve onbinlerce aktiviteyi koordine etmek için kullanılmıştır.

PERT ile CPM arasındaki temel fark, PERT'in aktivite sürelerini olasılıksal (probabilistic) olarak ele almasıdır. Sürelerin kesin olarak bilinemediği Ar-Ge projeleri, yeni ürün geliştirme ve inovasyon çalışmaları gibi belirsizliğin yüksek olduğu durumlarda PERT tercih edilir.

Üç Süre Tahmini

PERT'te her aktivite için üç farklı süre tahmini yapılır:

a (İyimser Süre / Optimistic): Her şey yolunda giderse aktivitenin tamamlanacağı en kısa süre. Gerçekleşme olasılığı düşüktür (yaklaşık yüzde bir).
m (En Olası Süre / Most Likely): Normal koşullarda aktivitenin tamamlanması beklenen süre. Gerçekleşme olasılığı en yüksek olan süredir.
b (Kötümser Süre / Pessimistic): Her şey ters giderse aktivitenin tamamlanacağı en uzun süre. Gerçekleşme olasılığı düşüktür (yaklaşık yüzde bir).

Beklenen Süre Formülü

PERT, bu üç tahmini beta dağılımı varsayımıyla ağırlıklı bir ortalamaya dönüştürür:

te = (a + 4m + b) / 6

Bu formülde en olası süreye dört kat ağırlık verilir. Bunun nedeni, beta dağılımının pratikte aktivite sürelerinin dağılımını en iyi modelleyen dağılım olduğunun kabul edilmesidir.

PERT Varyansı ve Standart Sapma

Her aktivitenin süre belirsizliği, varyans ile ölçülür:

Varyans (sigma kare) = ((b - a) / 6) kare

Standart Sapma (sigma) = (b - a) / 6

Kritik yol üzerindeki aktivitelerin varyansları toplanarak, projenin toplam varyansı bulunur. Bu değer sayesinde "projenin belirli bir tarihte tamamlanma olasılığı" hesaplanabilir. Örneğin, projenin beklenen süresi 45 gün ve standart sapması 3 gün ise, projenin 48 gün içinde tamamlanma olasılığı (Z=1 için) yaklaşık yüzde seksen dört olarak hesaplanır.

CPM ve PERT Karşılaştırması

Her iki yöntem de ağ diyagramına dayanır ancak felsefe ve uygulama alanları farklıdır. Aşağıdaki tablo bu farkları özetler:

Kriter	CPM	PERT
Geliştirme yılı	1957	1958
Geliştiren	DuPont (Walker & Kelley)	ABD Donanması, Booz Allen Hamilton
Süre yaklaşımı	Deterministik (kesin süreler)	Olasılıksal (üç tahminli)
Formül	ES, EF, LS, LF doğrudan hesaplama	te = (a + 4m + b) / 6
Belirsizlik analizi	Yok	Varyans ve olasılık hesaplaması
Uygun proje türü	Tekrarlayan, süreleri bilinen projeler	Yeni, belirsizliği yüksek projeler
Maliyet analizi	Doğrudan destekler (crashing)	Zaman odaklı, maliyet dolaylı
Uygulama alanları	İnşaat, üretim, bakım	Ar-Ge, savunma, inovasyon
Karmaşıklık	Daha basit	Daha karmaşık (istatistik gerektirir)

Pratikte bu iki yöntem sıklıkla birlikte kullanılır. Sürelerin belirsiz olduğu aktiviteler için PERT ile beklenen süre hesaplanır, ardından CPM ile kritik yol analizi yapılır.

Ağ Diyagramı ve Gantt Şeması Karşılaştırması

Proje planlamada en sık karşılaştırılan iki araç ağ diyagramı ve Gantt şemasıdır. Bu ikisi birbirinin alternatifi değil, tamamlayıcısıdır.

Kriter	Aktivite Ağ Diyagramı	Gantt Şeması
Gösterim	Düğümler ve oklar	Yatay çubuklar (bar chart)
Bağımlılık gösterimi	Açık ve detaylı	Sınırlı (oklar eklenebilir)
Kritik yol	Doğrudan görülür	Doğrudan görülmez
Bolluk analizi	Hesaplanır ve gösterilir	Görsel olarak sınırlı
Zaman çizelgesi	Dolaylı (hesaplama gerekir)	Doğrudan görülür (takvim bazlı)
Kaynak atama	Doğrudan göstermez	Kolay
İlerleme takibi	Zor	Kolay (yüzde tamamlanma)
Paydaş sunumu	Teknik kitle için uygun	Herkes için anlaşılır
En uygun kullanım	Planlama ve analiz aşaması	Uygulama ve izleme aşaması

En etkili yaklaşım, planlama aşamasında ağ diyagramı ile kritik yolu belirlemek, ardından Gantt şemasına aktararak yürütme ve izleme sürecini yönetmektir.

Pratik Proje Örneği: Yeni Üretim Hattı Devreye Alma

Bir otomotiv yan sanayi firması, mevcut fabrikasına yeni bir enjeksiyon kalıplama hattı kurmak istiyor. Proje ekibi tüm aktiviteleri, sürelerini ve bağımlılıklarını belirlemiş durumda. Aşağıda 10 aktiviteli bu projenin tam CPM analizini birlikte yapalım.

Aktivite Listesi

Aktivite	Tanım	Öncül	Süre (Gün)
A	Fizibilite ve onay süreci	--	5
B	Makine tedarikçisi seçimi	A	8
C	Tesis altyapı hazırlığı (elektrik, zemin)	A	12
D	Makine siparişi ve teslimat	B	15
E	Yardımcı ekipman tedariki (robot, konveyör)	B	10
F	Altyapı montajı	C	6
G	Makine kurulumu	D, F	8
H	Yardımcı ekipman montajı	E, F	5
I	Entegrasyon testi ve kalibrasyon	G, H	7
J	Deneme üretimi ve validasyon	I	10

İleri Geçiş (Forward Pass)

Projenin başlangıcından sonuna doğru ES ve EF hesaplanır:

Aktivite A: ES=0, EF=0+5=5

Aktivite B: Öncülü A (EF=5). ES=5, EF=5+8=13

Aktivite C: Öncülü A (EF=5). ES=5, EF=5+12=17

Aktivite D: Öncülü B (EF=13). ES=13, EF=13+15=28

Aktivite E: Öncülü B (EF=13). ES=13, EF=13+10=23

Aktivite F: Öncülü C (EF=17). ES=17, EF=17+6=23

Aktivite G: Öncülleri D (EF=28) ve F (EF=23). ES=max(28,23)=28, EF=28+8=36

Aktivite H: Öncülleri E (EF=23) ve F (EF=23). ES=max(23,23)=23, EF=23+5=28

Aktivite I: Öncülleri G (EF=36) ve H (EF=28). ES=max(36,28)=36, EF=36+7=43

Aktivite J: Öncülü I (EF=43). ES=43, EF=43+10=53

Projenin en kısa tamamlanma süresi: 53 gün.

Geri Geçiş (Backward Pass)

Son aktiviteden başa doğru LS ve LF hesaplanır. Son aktivitenin LF değeri 53 olarak alınır.

Aktivite J: LF=53, LS=53-10=43

Aktivite I: LF=43, LS=43-7=36

Aktivite G: Ardılı I (LS=36). LF=36, LS=36-8=28

Aktivite H: Ardılı I (LS=36). LF=36, LS=36-5=31

Aktivite D: Ardılı G (LS=28). LF=28, LS=28-15=13

Aktivite E: Ardılı H (LS=31). LF=31, LS=31-10=21

Aktivite F: Ardılları G (LS=28) ve H (LS=31). LF=min(28,31)=28, LS=28-6=22

Aktivite C: Ardılı F (LS=22). LF=22, LS=22-12=10

Aktivite B: Ardılları D (LS=13) ve E (LS=21). LF=min(13,21)=13, LS=13-8=5

Aktivite A: Ardılları B (LS=5) ve C (LS=10). LF=min(5,10)=5, LS=5-5=0

Bolluk Hesaplaması ve Kritik Yol

Aktivite	ES	EF	LS	LF	Toplam Bolluk	Kritik mi?
A	0	5	0	5	0	Evet
B	5	13	5	13	0	Evet
C	5	17	10	22	5	Hayir
D	13	28	13	28	0	Evet
E	13	23	21	31	8	Hayir
F	17	23	22	28	5	Hayir
G	28	36	28	36	0	Evet
H	23	28	31	36	8	Hayir
I	36	43	36	43	0	Evet
J	43	53	43	53	0	Evet

Kritik Yol: A - B - D - G - I - J (Toplam 53 gün)

Bu zincirdeki herhangi bir gecikme, projenin toplam süresini doğrudan uzatır. Örneğin makine teslimatı (D) bir gün gecikirse, proje 54 güne çıkar.

Kritik olmayan aktivitelerde ise esneklik vardır. Tesis altyapı hazırlığı (C) 5 güne kadar geciktirilebilir, yardımcı ekipman tedariki (E) ise 8 güne kadar ertelenebilir.

PERT Uygulaması (Aynı Proje)

Varsayalım ki proje ekibi, makine teslimatı (D) ve entegrasyon testi (I) gibi belirsizliği yüksek aktiviteler için üçlü tahmin yapmak istiyor:

Aktivite	a (iyimser)	m (olası)	b (kötümser)	te = (a+4m+b)/6	Varyans
A	3	5	7	5.0	0.44
B	6	8	12	8.3	1.00
D	10	15	26	16.0	7.11
G	5	8	11	8.0	1.00
I	4	7	16	8.0	4.00
J	7	10	13	10.0	1.00

Kritik yol (A-B-D-G-I-J) üzerindeki varyansların toplamı: 0.44 + 1.00 + 7.11 + 1.00 + 4.00 + 1.00 = 14.55

Proje standart sapması: karekok(14.55) = 3.81 gün

Beklenen proje süresi (PERT ile): 5.0 + 8.3 + 16.0 + 8.0 + 8.0 + 10.0 = 55.3 gün

Projenin 60 gün içinde tamamlanma olasılığı: Z = (60 - 55.3) / 3.81 = 1.23. Z tablosundan bu değere karşılık gelen olasılık yaklaşık yüzde seksen dokuz. Bu analiz proje yöneticisine, 60 günlük taahhüdün makul düzeyde güvenli olduğunu gösterir.

Size Uygun Eğitimi Bulun

Bireysel mi yoksa kurumsal mı eğitim arıyorsunuz?

Proje Sıkıştırma (Crashing)

Projenin 53 günde değil, 47 günde tamamlanması gerektiğini düşünelim. Süreyi kısaltmak için yalnızca kritik yol üzerindeki aktivitelere müdahale edilmelidir, çünkü kritik olmayan aktivitelerin kısaltılması projenin toplam süresini değiştirmez.

Proje sıkıştırma, ek kaynak (fazla mesai, ek ekipman, taşeron) kullanarak kritik aktivitelerin süresini kısaltmayı amaçlar. Temel ilkeler:

Yalnızca kritik yoldaki aktiviteler sıkıştırılır. Kritik olmayan aktiviteleri sıkıştırmak bütçeyi boşa harcar.
Birim maliyeti en düşük olan kritik aktiviteden başlanır. Her aktivitenin "crash cost per day" (gün başına sıkıştırma maliyeti) hesaplanır.
Her sıkıştırma adımından sonra kritik yol yeniden kontrol edilir. Sıkıştırma sonucu yeni bir kritik yol ortaya çıkabilir.
Aktiviteler sınırsız sıkıştırılamaz. Her aktivitenin bir "crash duration" (minimum sıkıştırılmış süresi) vardır.

Örneğimizde, makine teslimatını (D) paralel sevkiyatla 15 günden 12 güne düşürmek 9.000 TL ek maliyet gerektiriyorsa, günlük sıkıştırma maliyeti 3.000 TL'dir. Entegrasyon testini (I) ek mühendis ile 7 günden 5 güne düşürmek 8.000 TL gerektiriyorsa, günlük maliyet 4.000 TL'dir. Bu durumda önce D aktivitesi sıkıştırılır (daha ucuz), ardından gerekiyorsa I aktivitesine geçilir.

Kaynak Dengeleme (Resource Leveling)

CPM analizi yalnızca zaman kısıtlarını dikkate alır; kaynak kısıtlarını ihmal eder. Ancak gerçek dünyada bir teknisyen aynı anda iki yerde olamaz. Kaynak dengeleme, kritik olmayan aktivitelerin bolluk süreleri içinde kaydırılarak kaynak çatışmalarının giderilmesi işlemidir.

Örneğimizdeki duruma bakalım: Tesis altyapı hazırlığı (C, 5-17. günler) ile makine tedarikçisi seçimi (B, 5-13. günler) aynı dönemde başlamaktadır. Eğer her iki aktivite de aynı proje mühendisini gerektiriyorsa, C aktivitesi 5 günlük bolluğu sayesinde 10. güne kaydırılabilir ve kaynak çatışması önlenir. Kritik yol etkilenmez.

Kaynak dengelemenin temel kuralları:

Önce kritik yoldaki kaynak ihtiyaçları sabitlenir.
Kritik olmayan aktiviteler bollukları dahilinde kaydırılır.
Bolluk yetmezse proje süresi uzayabilir; bu durumda yönetimsel karar gerekir.
Kaynak histogramı (resource histogram) çizilerek günlük kaynak yükü görselleştirilir.

Ağ Diyagramı Oluşturma Adımları

Bir aktivite ağ diyagramını sıfırdan oluşturmak için aşağıdaki adımları takip edin:

Aktivite listesini oluşturun: Projede yapılacak tüm işleri tanımlayın. İş kırılım yapısı (WBS) bu aşamada yardımcı olur.
Süreleri tahmin edin: Her aktivitenin süresini belirleyin. Kesin süreler için CPM, belirsiz süreler için PERT kullanın.
Bağımlılıkları belirleyin: Her aktivitenin hangi aktivitelerden sonra başlayabileceğini (öncülleri) tespit edin.
Ağ diyagramını çizin: AON formatında, soldan sağa doğru aktiviteleri ve bağımlılıkları yerleştirin.
İleri geçiş yapın: ES ve EF değerlerini hesaplayın.
Geri geçiş yapın: LS ve LF değerlerini hesaplayın.
Bollukları hesaplayın: Toplam ve serbest bollukları bulun.
Kritik yolu belirleyin: Bolluk değeri sıfır olan aktivitelerin oluşturduğu yolu işaretleyin.
Kaynak analizi yapın: Kaynak çatışmalarını kontrol edin, gerekiyorsa kaynak dengeleme uygulayın.
Gantt şemasına aktarın: Zaman çizelgesine dönüştürerek uygulama ve izleme için hazırlayın.

Yazılım Araçları

Günümüzde ağ diyagramı ve CPM/PERT analizi manuel olarak yapılabilir olmakla birlikte, büyük projelerde yazılım desteği zorunludur. Yaygın kullanılan araçlar:

Microsoft Project: Endüstri standardı proje yönetimi yazılımı. AON diyagramı, CPM analizi, kaynak dengeleme ve Gantt şeması entegre olarak sunulur.
Primavera P6 (Oracle): Büyük ölçekli ve çok projeli ortamlar için tercih edilen profesyonel araç. İnşaat ve enerji sektöründe yaygındır.
ProjectLibre: Microsoft Project'in açık kaynaklı alternatifi. Temel CPM analizi ve Gantt şeması sunar.
Smartsheet: Bulut tabanlı, işbirliğine uygun proje yönetimi platformu. Gantt ve bağımlılık yönetimi destekler.
Lucidchart / draw.io: Ağ diyagramlarının görsel olarak çizimi için kullanılan diyagram araçları. CPM hesaplaması yapmazlar ancak sunum ve dokümantasyon için idealdir.

Sonuc

Aktivite ağ diyagramı, proje yönetiminin en temel ve en güçlü araçlarından biridir. CPM ile kritik yolu belirler, PERT ile belirsizliği yönetir, bolluk analizi ile esnekliği ortaya koyar. Bir projeyi "zamanında, bütçede ve kapsamda" tamamlamanın ön koşulu, bu araçları etkin kullanabilmektir.

Yeni bir üretim hattı devreye almak, bir yazılım projesini yönetmek veya bir kalite iyileştirme programı yürütmek -- hangi alanda olursanız olun -- aktivite ağ diyagramı size projenin bütününü görme, kritik noktaları belirleme ve kaynaklarınızı doğru yönlendirme imkanı sunar.

Eğer proje yönetimi, kalite planlama ve süreç iyileştirme konularında yetkinliklerinizi geliştirmek istiyorsanız, Acadezone'un profesyonel eğitim programlarını inceleyebilirsiniz.

Ilgili Konular

Sık Sorulan Sorular

Birbirine bağımlı birden fazla aktivitenin belirli bir sırayla tamamlanması gereken her projede kullanılır. Özellikle proje süresinin kritik olduğu, gecikmenin yüksek maliyetli olduğu durumlarda vazgeçilmezdir. İnşaat, üretim hattı kurulumu, yazılım geliştirme, etkinlik organizasyonu ve Ar-Ge projeleri tipik uygulama alanlarıdır.

CPM, aktivite sürelerinin kesin olarak bilindiği projelerde kullanılır ve deterministik bir yaklaşım sunar. PERT ise sürelerin belirsiz olduğu durumlarda üç tahminli (iyimser, olası, kötümser) olasılıksal bir yaklaşım kullanır. İnşaat gibi tekrarlayan projelerde CPM, Ar-Ge gibi yenilikçi projelerde PERT daha uygundur.

Kritik yol, projenin minimum tamamlanma süresini belirleyen en uzun aktivite zinciridir. Bu yoldaki herhangi bir gecikme, projenin tamamını geciktirir. Proje yöneticisi, sınırlı kaynaklarını ve dikkatini öncelikle kritik yoldaki aktivitelere yönlendirmelidir. Kritik yolu bilmeden etkin proje yönetimi yapmak mümkün değildir.

Bolluk, bir aktivitenin projenin bitiş tarihini etkilemeden ne kadar geciktirilebileceğini gösteren süredir. Toplam bolluğu sıfır olan aktiviteler kritik yol üzerindedir. Pozitif bolluğa sahip aktiviteler ise belirli bir esneklik sunar. Bu esneklik, kaynak dengeleme ve önceliklendirme kararlarında kullanılır.

Evet. Birden fazla yol aynı uzunluğa sahipse, hepsi kritik yol olarak kabul edilir. Bu durum proje riskini artırır, çünkü herhangi bir kritik yoldaki gecikme projeyi etkiler. Birden fazla kritik yolun olması, proje yöneticisinin daha fazla aktiviteyi yakından izlemesini gerektirir.

Hayır. Sıkıştırma yalnızca kritik yoldaki aktivitelere uygulanabilir ve her aktivitenin bir alt sınırı (crash duration) vardır. Ayrıca ek kaynak kullanımı maliyeti artırır. Bazen bir aktiviteyi sıkıştırmak yeni bir kritik yol oluşturabilir ve bu da ek sıkıştırma gerektirebilir. Maliyet-fayda analizi yapılmadan sıkıştırma kararı verilmemelidir.

Bu bir tercih meselesi değil, kullanım aşaması meselesidir. Planlama ve analiz aşamasında aktivite ağ diyagramı kullanılarak bağımlılıklar, kritik yol ve bolluklar belirlenir. Ardından uygulama ve izleme aşamasında Gantt şemasına geçilerek zaman çizelgesi, kaynak atama ve ilerleme takibi yapılır. Modern proje yönetimi yazılımları her iki görünümü de entegre olarak sunar.

Bu ağırlıklandırma, beta dağılımının özelliklerinden gelir. Beta dağılımı, proje aktivite sürelerinin dağılımını modellemek için en uygun dağılım olarak kabul edilir. En olası süreye 4 kat ağırlık verilmesi, dağılımın tepesinin (modunun) ortalamaya en büyük katkıyı yapmasını sağlar. Bu yaklaşım, aşırı iyimser veya kötümser tahminlerin etkisini dengeler ve gerçekçi bir beklenen süre üretir.