Deming'in 14 İlkesi Nedir? Kalite Yönetimi Felsefesinin Temelleri
Kalite yonetiminin tarihine baktigimizda, tek bir isim neredeyse tum modern kalite anlayisinin temelini olusturmustur: W. Edwards Deming. Deming'in 14 yonetim ilkesi, organizasyonlarin rekabet gucunu artirmak, israf ve verimsizligi ortadan kaldirmak ve surdurulebilir basariyi yakalamak icin gelistirdigi bir yonetim felsefesidir. Bu ilkeler, yalnizca uretim sektorunde degil; saglik, egitim, hizmet ve kamu sektorlerinde de gecerliligi olan evrensel prensiplerdir.
Bu rehberde Deming'in 14 ilkesini, tarihsel arka planini, Derin Bilgi Sistemi'ni, 7 Olumcul Hastalik kavramini ve modern kalite yonetim standartlariyla olan iliskisini kapsamli bir sekilde inceleyeceksiniz.
Icindekiler
- W. Edwards Deming Kimdir?
- Tarihsel Arka Plan: Japonya Kalite Devrimi
- Deming'in 14 Ilkesi (Ozet Tablo)
- 14 Ilkenin Detayli Aciklamasi
- Deming'in Derin Bilgi Sistemi
- Deming'in 7 Olumcul Hastaligi
- PDCA Dongusu ile Baglanti
- ISO 9001 ve Deming Ilkeleri
- Deming vs Juran vs Crosby Karsilastirmasi
- Sik Sorulan Sorular (FAQ)
W. Edwards Deming Kimdir?
William Edwards Deming (1900-1993), Amerikan istatistikci, profesor, muhendis ve yonetim danismanidir. Wyoming dogumlu Deming, Yale Universitesi'nden fizik alaninda doktora derecesi almistir. Kariyerinin buyuk bolumunu istatistiksel surekli kontrol yontemlerini gelistirmeye ve bunlari uretim sureclerine uygulamaya adayan Deming, ozellikle Ikinci Dunya Savasi sonrasi Japonya'daki calismalariyla kalite yonetiminin babasi olarak kabul edilmektedir.
Deming'in en onemli katkisi, kalitenin bir "muayene" sureci degil, bir yonetim felsefesi oldugu anlayisini dunyaya yaymasidir. Kalite problemlerinin yuzde 85'inin sistemden, yalnizca yuzde 15'inin calisanlardan kaynaklandigini savunarak, ust yonetimin sorumluluguna dikkat cekmistir.
Deming'in temel eserleri:
- Out of the Crisis (1986) -- 14 ilkenin sistematik olarak aciklandigi kitap
- The New Economics for Industry, Government, Education (1993) -- Derin Bilgi Sistemi'nin anlatildigi son eseri
Tarihsel Arka Plan: Japonya Kalite Devrimi
Ikinci Dunya Savasi'nin ardindan Japonya, ekonomik olarak yikimin esigindeydi. 1950 yilinda Japon Muhendisler ve Bilim Insanlari Birligi (JUSE), Deming'i Japonya'ya davet etti. Deming, Japon ust duzey yoneticilerine istatistiksel kalite kontrol yontemlerini ve yonetim felsefesini ogretmeye basladi.
Deming'in Japonya'daki etkisi o kadar buyuk oldu ki:
- 1951 yilinda Deming Odulu (Deming Prize) Japonya'da kalite alanindaki en prestijli odul olarak kuruldu
- Toyota, Sony, Honda gibi sirketler Deming ilkelerini uygulayarak dunya piyasasinda liderlige yukseldi
- "Made in Japan" etiketi, dusuk kalite algisinden yuksek kalite sembolune donustu
Ironik bir sekilde Deming, kendi ulkesi ABD'de ancak 1980'lerde, NBC'nin "If Japan Can... Why Can't We?" adli belgeselinin yayinlanmasindan sonra genis capli taninirliga kavustu. Ford Motor Company basariyi yakalamak icin Deming'i davet etti ve Taurus modelinin gelisim surecinde onun ilkelerini uyguladi.
Deming'in 14 Ilkesi (Ozet Tablo)
Asagidaki tablo, Deming'in "Out of the Crisis" kitabinda yer alan 14 ilkenin ozet gorunumunu sunmaktadir:
| No | Ilke | Kisa Aciklama |
|---|---|---|
| 1 | Amacta Sureklilik Olusturun | Uzun vadeli vizyon ve iyilestirmeye odaklanin |
| 2 | Yeni Felsefeyi Benimseyin | Kabul edilebilir hata ve gecikme duzeylerini reddedin |
| 3 | Toplu Muayeneye Bagimliliga Son Verin | Kaliteyi surecin icine insa edin |
| 4 | Yalnizca Fiyat Etiketine Gore Is Vermeyin | Uzun vadeli tedarikci iliskileri kurun |
| 5 | Sistemi Surekli Iyilestirin | Uretim ve hizmet sureclerini durmadan gelistirin |
| 6 | Is Basinda Egitimi Kurumsallastirin | Modern yontemlerle egitim programlari olusturun |
| 7 | Liderlik Anlayisini Benimseyin | Yoneticileri denetciden lidere donusturun |
| 8 | Korkuyu Ortadan Kaldirin | Acik iletisim ortami olusturun |
| 9 | Bolumler Arasi Engelleri Yikin | Departmanlar arasi is birligini gucendirin |
| 10 | Slogan ve Hedef Dayatmasindan Vazgecin | Sistem iyilestirmesine odaklanin |
| 11 | Sayisal Kotalari Kaldirin | Nicelik yerine niteligi on plana alin |
| 12 | Iscilik Onurunu Yeniden Tesis Edin | Calisanlarin islerinden gurur duymasini saglayin |
| 13 | Egitim ve Kendini Gelistirme Programlari Olusturun | Surekli ogrenme kulturunu destekleyin |
| 14 | Donusum Icin Harekete Gecin | Herkesin donusum icin sorumluluk almasini saglayin |
14 Ilkenin Detayli Aciklamasi
Ilke 1: Amacta Sureklilik Olusturun (Create Constancy of Purpose)
Organizasyon, urun ve hizmet iyilestirmesi konusunda uzun vadeli bir amac belirlemelidir. Kisa vadeli kar odakli dusunce yerine, rekabet gucunu artirmaya, isletmeyi ayakta tutmaya ve istihdam yaratmaya yonelik surdurulebilir bir vizyon benimsenmelidir.
Pratik ornek: Bir gida uretim tesisinde, yalnizca ceyreklik satis hedeflerine odaklanmak yerine, 5 yillik bir kalite yol haritasi olusturarak BRC ve ISO 22000 sertifikasyonlarina yatirim yapmak bu ilkenin somut uygulamasidir.
Ilke 2: Yeni Felsefeyi Benimseyin (Adopt the New Philosophy)
Yonetim, belirli bir duzeyden hata, gecikme ve hatayi "kabul edilebilir" gormekten vazgecmelidir. Yeni ekonomik cagda hayatta kalmak icin transformasyonel bir dusunce degisikligi gereklidir.
Pratik ornek: "Yuzde 2 fire orani normal" anlayisi yerine, "sifir hata" vizyonuyla surecleri yeniden tasarlamak.
Ilke 3: Toplu Muayeneye Son Verin (Cease Dependence on Mass Inspection)
Kalite, bitmiis urunun muayenesi ile degil, surecin kendisinin iyilestirilmesi ile saglanmalidir. Muayene, hatayi buldugunda artik cok gec kalmis demektir; maliyet olusmus, kaynak harcanmistir.
Pratik ornek: Otomotiv sektorunde uretim hattinin sonunda yapilan yuzde yuz gorsel muayene yerine, uretim hattina SPC (Istatistiksel Surec Kontrol) grafikleri yerlestirerek surec ici kontrol saglamak.
Ilke 4: Yalnizca Fiyat Etiketine Gore Satin Alma Yapmaktan Vazgecin (End the Practice of Awarding Business on Price Tag Alone)
En dusuk fiyat sunan tedarikciye yonelmek yerine, toplam maliyet dusunulmeli ve uzun vadeli, guven temelli tedarikci iliskileri kurulmalidir. Tek tedarikciyle calisarak kalitenin tutarliligi arttirilabilir.
Pratik ornek: Bir ilac firmasinda hammadde tedarikcisi secerken en ucuz teklifi degil, kalite gecmisi, teslimat guvenirliligi ve teknik yetkinligi degerlendiren bir skor karti sistemi kullanmak.
Ilke 5: Uretim ve Hizmet Sistemini Surekli Iyilestirin (Improve Constantly and Forever)
Kalite iyilestirmesi tek seferlik bir proje degil, surekli bir surectir. Yonetim, sureclerdeki degiskenligi azaltmak ve verimliligi artirmak icin sistemi surekli analiz etmeli ve gelistirmelidir.
Pratik ornek: Her ay Kaizen etkinlikleri duzenleyerek, uretim hattindaki darbogazlari tespit etmek ve kucuk ama surekli iyilestirmeler yapmak.
Ilke 6: Is Basinda Egitimi Kurumsallastirin (Institute Training on the Job)
Calisanlarin isleri hakkinda dogru ve yeterli egitim almalari saglanmalidir. Egitim, yalnizca ise baslangicta degil, surec boyunca devam etmelidir.
Pratik ornek: Yeni baslayan bir kalite kontrol teknisyeni icin, sadece saha gozlemine dayali degil, standardize edilmis OJT (On-the-Job Training) modulleri ve yetkinlik degerlendirme sinavlari uygulamak.
Ilke 7: Liderligi Kurumsallastirin (Institute Leadership)
Yoneticilerin gorevi, insanlari denetlemek degil, onlara liderlik etmek ve islerini daha iyi yapabilmeleri icin ortam saglamaktir. Liderlik, sorunlarin kaynagini bulmaya, engelleri kaldirmaya ve sistemi iyilestirmeye odaklanmalidir.
Pratik ornek: Uretim muduru, hatayi bulan calisani cezalandirmak yerine, hatanin kok nedenini ekiple birlikte analiz ederek sistem iyilestirmesine yonelmeli.
Ilke 8: Korkuyu Ortadan Kaldirin (Drive Out Fear)
Calisanlar hata yaptiklarinda veya soru sorduklarinda cezalandirilacaklarindan korkmamalidirlar. Korku ortami, iletisimi engelleyerek sorunlarin gizlenmesine ve iyilestirme firsatlarinin kaybedilmesine yol acar.
Pratik ornek: Bir hastanede "blame-free reporting" (suclamasiz raporlama) sistemi kurarak, tibbi hatalarin ve ramak kalmalarin acikca raporlanmasini tesvik etmek.
Ilke 9: Departmanlar Arasi Engelleri Yikin (Break Down Barriers Between Departments)
Arastirma, tasarim, uretim ve satis departmanlari, birbirleriyle yarisma icinde degil, takim halinde calismalidirlar. Silo yapilar, uyumsuzluga ve kalite kayiplarina neden olur.
Pratik ornek: Yeni urun gelistirme surecinde, tasarim muhendisleri ile uretim ekibinin birlikte calistigi capraz fonksiyonel takimlar (CFT) olusturmak; boylece tasarim asamasinda uretilebilirlik sorunlarini erken tespit etmek.
Ilke 10: Slogan ve Hedef Dayatmasindan Vazgecin (Eliminate Slogans, Exhortations, and Targets)
"Sifir hata" veya "Kalite herkesin gorevidir" gibi sloganlar, sistemi iyilestirmeden sadece calisanlara baski yapar. Hedefler yerine sistemi iyilestirmek icin somut adimlar atilmalidir.
Pratik ornek: Duvarlara "Bu ay sifir hata!" pankartlari asmak yerine, hatalarin kok nedenlerini analiz eden bir A3 problem cozme sureci baslatmak.
Ilke 11: Sayisal Kotalari ve Hedefleri Kaldirin (Eliminate Numerical Quotas)
Uretim kotalari, calisanlari nicelik uzerine odaklayarak kaliteyi ikinci plana atar. Yonetim tarafindan belirlenen keyfi sayisal hedefler yerine, surec kapasitesinin istatistiksel olarak anlasilmasi gerekir.
Pratik ornek: "Gunluk 500 parca uretilmeli" kotasi yerine, surec yeterliligi (Cpk) analizine dayali olarak uretim kapasitesini optimize etmek.
Ilke 12: Calisanlarin Iscilik Onurunu Yeniden Tesis Edin (Remove Barriers to Pride of Workmanship)
Calisanlarin yaptiklari isten gurur duymalari onundeki engeller kaldirilmalidir. Yanlis performans degerlendirme sistemleri, yetersiz araclar ve belirsiz is talimatlari bu engellerin basinda gelir.
Pratik ornek: Yillik performans siralama sistemlerini kaldirarak, bireysel gelisim planlarina ve takim bazli basari olcullerine gecmek.
Ilke 13: Egitim ve Kendini Gelistirme Programlari Olusturun (Institute a Vigorous Program of Education and Self-Improvement)
Organizasyon, calisanlarina sadece teknik egitim degil, kisisel ve profesyonel gelisim imkanlari da sunmalidir. Rekabet gucu, insan kaynaginin surekli gelisimi ile dogrudan iliskilidir.
Pratik ornek: Kalite departmani calisanlarina Six Sigma Green Belt egitimi, proje yonetimi sertifikasi ve istatistik kurslari gibi gelisim firsatlari sunmak.
Ilke 14: Donusum Icin Harekete Gecin (Put Everybody in the Company to Work to Accomplish the Transformation)
Donusum, tek bir kisinin veya departmanin isi degildir. Ust yonetimden en alt kademeye kadar herkesin katilimi ve sorumluluk almasi gereklidir. Donusum icin bir kritik kutle olusturulmalidir.
Pratik ornek: CEO liderliginde bir "Kalite Donusum Komitesi" kurarak, her departmandan temsilcilerin bulundugu calisma gruplari ile donusum yol haritasini hayata gecirmek.
Deming'in Derin Bilgi Sistemi (System of Profound Knowledge)
Deming, 14 ilkenin arkasindaki felsefi cevreyi Derin Bilgi Sistemi (System of Profound Knowledge -- SoPK) olarak tanimlamistir. Bu sistem dort birbiriyle baglantili alandan olusur:
| Alan | Aciklama | Uygulama Ornegi |
|---|---|---|
| Sistemi Anlama (Appreciation for a System) | Organizasyon, birbirine bagli parcalardan olusan bir butundur | Tedarik zincirinden musteri teslimatina kadar tum sureci haritalamak |
| Degiskenlik Bilgisi (Knowledge of Variation) | Sureclerdeki genel neden ve ozel neden degiskenligi ayirt edilmelidir | SPC grafikleri ile surec kontrolu saglamak |
| Bilgi Teorisi (Theory of Knowledge) | Bilgi, teori olmadan var olamaz; yonetim kararlari veriye dayanmalidir | PDCA dongusu ile hipotez test etme ve ogrenme |
| Psikoloji (Psychology) | Insanlarin motivasyonu, ogrenme sekilleri ve etkilesim dinamikleri anlasilmalidir | Icsel motivasyonu destekleyen odul sistemleri tasarlamak |
Derin Bilgi Sistemi, Deming'in 14 ilkesinin neden ise yaradigini aciklayan teorik altyapidir. Ornegin, 8. ilke (korkuyu ortadan kaldirin) dogrudan psikoloji alanina; 5. ilke (surekli iyilestirme) ise degiskenlik bilgisi ve bilgi teorisi alanlarina dayanmaktadir.
Deming'in 7 Olumcul Hastaligi (7 Deadly Diseases)
Deming, 14 ilkenin uygulanmasini engelleyen yedi temel organizasyonel sorunu 7 Olumcul Hastalik olarak tanimlamistir:
| No | Hastalik | Aciklama |
|---|---|---|
| 1 | Amac tutarsizligi | Uzun vadeli planlama yerine kisa vadeli kar odaklilik |
| 2 | Kisa vadeli dusunce | Ceyreklik kazanclara odaklanip gelecegi goz ardi etme |
| 3 | Performans degerlendirme / yillik puanlama | Bireysel siralama sistemlerinin takim calismasini baltalamalasi |
| 4 | Yonetimin hareketliligi | Ust yoneticilerin sik degismesinin surekliligi bozmalasi |
| 5 | Sirketin yalnizca gorunen rakamlarla yonetilmesi | Olculemeyen degerler (musteri sadakati, moral) goz ardi edilir |
| 6 | Asiri tibbi maliyetler | Saglik harcamalarinin uretim maliyetlerini artirmasi (ABD'ye ozgu) |
| 7 | Asiri hukuk / garanti maliyetleri | Dava ve garanti giderlerinin isletmeleri zorlamasi |
Bu hastaliklar, Deming'e gore yalnizca teknik degil, kulturel ve yapisal degisikliklerle tedavi edilebilir. Ozellikle 3. hastalik (performans degerlendirme), gunumuzde hala en cok tartisilan konulardan biridir.
Size Uygun Eğitimi Bulun
Bireysel mi yoksa kurumsal mı eğitim arıyorsunuz?
PDCA Dongusu ile Baglanti
PDCA (Planla-Uygula-Kontrol Et-Onlem Al) dongusu, Deming'in surekli iyilestirme felsefesinin operasyonel aracidir. Her ne kadar PDCA'nin kokeni Walter Shewhart'a dayansa da, donguyu dunyaya yayan ve yayginlastiran Deming olmustur; bu nedenle "Deming Dongusu" olarak da bilinir.
| PDCA Asamasi | Aciklama | Iliskili Deming Ilkesi |
|---|---|---|
| Plan (Planla) | Problemi tanimla, veri topla, hipotez olustur | Ilke 1 (Amacta sureklilik), Ilke 5 (Surekli iyilestirme) |
| Do (Uygula) | Plani kucuk olcekte test et | Ilke 6 (Is basi egitimi), Ilke 13 (Egitim programlari) |
| Check (Kontrol Et) | Sonuclari analiz et, plandan sapmalari degerlendir | Ilke 3 (Muayeneye son ver, sureci kontrol et) |
| Act (Onlem Al) | Basarili ise standartlastir, degilse donguyu tekrarla | Ilke 14 (Donusum icin herkes harekete gecsin) |
PDCA dongusu, Deming'in 14 ilkesinin uygulanabilir bir metoda donusmesini saglar. Ozellikle ISO 9001:2015 standardinin surec yaklasimi da PDCA'yi temel almaktadir.
ISO 9001 ve Deming Ilkeleri
ISO 9001 Kalite Yonetim Sistemi standardinin mevcut surumu (2015), Deming'in felsefesiyle derin bir uyum icerisindedir. ISO 9001'in 7 kalite yonetim ilkesi ile Deming'in 14 ilkesi arasinda dogrudan iliskiler mevcuttur:
| ISO 9001 Ilkesi | Iliskili Deming Ilkesi |
|---|---|
| Musteri Odaklilik | Ilke 1 (Amacta sureklilik -- musteri ihtiyaclarina odaklanma) |
| Liderlik | Ilke 7 (Liderligi kurumsallastirma) |
| Calisanlarin Katilimi | Ilke 8 (Korkuyu ortadan kaldirma), Ilke 12 (Iscilik onuru) |
| Surec Yaklasimi | Ilke 3 (Surec ici kalite), Ilke 5 (Surekli iyilestirme) |
| Iyilestirme | Ilke 5 (Surekli iyilestirme), Ilke 14 (Donusum) |
| Kanita Dayali Karar Verme | Ilke 11 (Kotalari kaldirma -- veriye dayali yonetim) |
| Iliski Yonetimi | Ilke 4 (Tedarikci iliskileri), Ilke 9 (Departmanlar arasi is birligi) |
Deming'in ilkeleri, ISO 9001'in felsefi temeli olarak degerlendirilmektedir. Ozellikle risk temelli dusunce, baglam analizi ve liderlik vurgusu, ISO 9001:2015 revizyonunda Deming'in etkisinin daha da belirginlestigini gostermektedir.
Deming vs Juran vs Crosby Karsilastirmasi
- yuzyilin uc buyuk kalite gurusu -- Deming, Juran ve Crosby -- farkli yaklasimlar benimsemis olsa da, hepsi kaliteyi organizasyonun merkezine koymaktadir. Asagidaki tablo, uc felsefeyi karsilastirmali olarak sunmaktadir:
| Kriter | W. Edwards Deming | Joseph M. Juran | Philip B. Crosby |
|---|---|---|---|
| Kalite Tanimi | Ihtiyaclara ve beklentilere uygunluk; surekli iyilestirme | Kullanima uygunluk (fitness for use) | Gereksinimlere uygunluk (conformance to requirements) |
| Temel Yaklasim | Istatistiksel surec kontrol + yonetim felsefesi | Kalite Trilojisi (Planlama, Kontrol, Iyilestirme) | Sifir hata (Zero Defects) + once dogru yap |
| Kalitenin Sorumlusu | Ust yonetim (sistem sorunu) | Kalite yoneticileri + ust yonetim | Herkes (ama ust yonetim liderlik eder) |
| Ana Cati | 14 Yonetim Ilkesi + Derin Bilgi Sistemi | Juran Trilojisi + 10 Adim | 14 Adim + 4 Mutlak Kalite Ilkesi |
| Hata Bakis Acisi | Hatalar sistemden kaynaklanir | Hatalar onlenebilir ama sifir hata gercekci degil | Sifir hata mumkun ve hedef olmalidir |
| Maliyet Bakisi | Kalitesizlik maliyeti olculemez derecede yuksek | Kalite maliyetleri olculebilir (COPQ) | Kalite bedavadir; kalitesizlik pahalidir |
| Egitim Vurgusu | Cok yuksek -- surekli egitim ve gelisim | Yuksek -- kalite egitim programlari | Orta -- farkindalik programlari |
| Istatistik Kullanimi | Cok yogun (SPC, kontrol grafikleri) | Orta duzey (Pareto analizi, kok neden) | Dusuk (daha cok kultural yaklasim) |
| En Bilinen Kavram | PDCA Dongusu | Pareto Ilkesi (80/20 kurali) | Sifir Hata, Kalite Bedavadir |
| Japonya Etkisi | Cok yuksek (Deming Odulu) | Yuksek (1950'lerde Japonya seminerleri) | Sinirli (daha cok ABD odakli) |
Juran Trilojisi ile Deming Farki
Juran, kaliteyi uc temel surecle yonetir: Kalite Planlama (musteri ihtiyaclarini belirle ve surec tasarla), Kalite Kontrol (sureci izle ve sapmalari duzelt) ve Kalite Iyilestirme (kronik kayiplari ortadan kaldir). Deming ise daha butunsel bir yaklasim benimseyerek, yonetim felsefesinin ve kulturun degistirilmesi gerektigini savunur. Juran daha pragmatik ve proje bazli iken, Deming daha transformasyonel ve sistem odaklidir.
Crosby ile Deming Farki
Crosby'nin "Sifir Hata" ve "Kalite Bedavadir" kavramlari, motivasyonel ve kulturel bir yaklasimi temsil eder. Deming ise sifir hata kavramina mesafelidir; cunku degiskenligi tamamen ortadan kaldirmanin istatistiksel olarak mumkun olmayabilecegini dusunur. Deming, sloganlara (10. ilke) ve hedef dayatmasina (11. ilke) karsi cikarken, Crosby hedef belirlemeyi motive edici bir arac olarak gorur.
Deming Ilkelerinin Modern Kalite Yonetimine Etkileri
Deming'in 14 ilkesi, gunumuzde pek cok modern yonetim yaklasiminin temelini olusturmaktadir:
- Yalin Uretim (Lean Manufacturing): Deming'in israf eliminasyonu ve surekli iyilestirme vurgusu, Toyota Uretim Sistemi'nin onemli girislerinden biridir
- Six Sigma: Degiskenlik azaltma ve veri odakli karar alma, dogrudan Deming'in istatistiksel yaklasimina dayanmaktadir
- Agile Metodolojiler: Iteratif gelistirme, takim is birligi ve surekli geri bildirim dongusu, PDCA'nin yazilim dunyasindaki yansimalaridir
- Toplam Kalite Yonetimi (TQM): Deming'in 14 ilkesi, TQM'in felsefik omurgasini olusturmaktadir
Sik Sorulan Sorular (FAQ)
Deming'in 14 ilkesi nedir?
Deming'in 14 ilkesi, W. Edwards Deming tarafindan gelistirilen ve organizasyonlarin kalite, verimlilik ve rekabet gucunu artirmaya yonelik yonetim prensipleridir. "Out of the Crisis" kitabinda sistematik olarak aciklanan bu ilkeler; amacta sureklilik, surekli iyilestirme, liderlik, egitim, korkunun ortadan kaldirilmasi ve departmanlar arasi is birligi gibi konulari kapsamaktadir.
Deming'in ilkeleri hangi sektorlerde uygulanabilir?
Deming ilkeleri evrensel yonetim prensipleridir ve sektorler arasi uygulanabilirlige sahiptir. Uretim, saglik, egitim, finans, kamu yonetimi, bilisim ve hizmet sektorlerinde basariyla uygulanmaktadir. Ozellikle ISO 9001 kalite yonetim sistemi uygulayan tum organizasyonlar Deming felsefesinden faydalanmaktadir.
PDCA dongusu ile Deming ilkeleri arasindaki iliski nedir?
PDCA (Planla-Uygula-Kontrol Et-Onlem Al) dongusu, Deming'in surekli iyilestirme felsefesinin pratik uygulamasidir. Deming, bu donguyu Walter Shewhart'tan alarak gelistirmis ve dunyaya yaymistir. PDCA, ozellikle 5. ilke (surekli iyilestirme) ve 14. ilke (donusum icin harekete gecme) ile dogrudan baglantilidir.
Deming ile Juran arasindaki temel fark nedir?
Deming, kalite sorunlarinin yuzde 85'inin sistemden kaynaklandigini savunarak yonetim felsefesinde koklu bir degisim talep eder. Juran ise daha pragmatik bir yaklasimla, kaliteyi Planlama-Kontrol-Iyilestirme trilojisi ile yonetmeyi onerir. Deming daha transformasyonel, Juran daha evrimsel bir degisim savunucusudur.
Deming'in 7 Olumcul Hastaligi nedir?
Deming'in 7 Olumcul Hastaligi, organizasyonlarin kalite donusumunu engelleyen yapisal ve kulturel sorunlardir. Bunlar arasinda amac tutarsizligi, kisa vadeli dusunce, yanlis performans degerlendirme sistemleri, yonetim hareketliligi ve sirketin yalnizca gorunen rakamlarla yonetilmesi yer almaktadir.
Deming ilkeleri ISO 9001 ile uyumlu mudur?
Evet, ISO 9001:2015 standardinin 7 kalite yonetim ilkesi, buyuk olcude Deming felsefesinden esinlenmistir. Musteri odaklilik, liderlik, surec yaklasimi, surekli iyilestirme ve kanita dayali karar verme gibi ISO 9001 ilkeleri, Deming'in 14 ilkesiyle dogrudan ortusmektedir.
Deming'in Derin Bilgi Sistemi nedir?
Derin Bilgi Sistemi (System of Profound Knowledge), Deming'in 14 ilkesinin arkasindaki teorik cercevedir. Sistemi anlama, degiskenlik bilgisi, bilgi teorisi ve psikoloji olmak uzere dort alandan olusur. Bu cerceve, yoneticilerin daha etkili kararlar alabilmesi icin gerekli olan butunsel bakis acisini saglar.
Deming ilkeleri hala gecerli mi?
Evet, Deming'in 14 ilkesi guncellilgini korumaktadir. Yalin uretim, Six Sigma, Agile ve dijital donusum gibi modern yaklasimlar, Deming'in surekli iyilestirme, veri odakli karar alma ve sistem dusuncesi ilkelerine dayanmaktadir. Ozellikle VUCA (degisken, belirsiz, karmasik, muglak) dunyasinda, Deming'in liderlik ve adaptasyon vurgusu her zamankinden daha gecerlidir.
Deming'in 14 ilkesi, yalnizca bir kalite yonetim araci degil; organizasyonlarin nasil dusunmesi, yonetilmesi ve donusmesi gerektigini gosteren kapsamli bir yonetim felsefesidir. Kisa vadeli kar odakliliktan uzun vadeli surdurulebilirlige, bireysel suclama kulturunden sistem odakli iyilestirmeye ve korku temelli yonetimden guvene dayali liderlige gecisi savunan bu ilkeler, modern kalite yonetiminin temel taslaridir.
Deming'in mirasini anlamak, ISO 9001, Six Sigma, Lean ve TQM gibi guncel metodolojilerin kokllerini kavramak demektir. Kalite yolculuguna baslamak isteyen her profesyonelin, Deming'in 14 ilkesini ve Derin Bilgi Sistemi'ni yakindan incelemesi buyuk bir katki saglayacaktir.
![URS Nedir? Ekipman Validasyon Dokümanları Rehberi [{YEAR}]](/_next/image?url=https%3A%2F%2Fimages.unsplash.com%2Fphoto-1434030216411-0b793f4b4173%3Fw%3D800%26q%3D80&w=3840&q=75)
