Balanced Scorecard (BSC) Nedir?
Balanced Scorecard (BSC), Turkce karsiligi ile Dengeli Puan Karti, organizasyonlarin stratejik hedeflerini olculebilir performans gostergelerine donusturen butunsel bir strateji yonetim aracidir. Yalnizca finansal sonuclara degil, musteri memnuniyeti, ic surecler ve ogrenme-gelisim gibi farkli boyutlara da odaklanarak sirketlerin uzun vadeli basarisini olcmeyi ve yonetmeyi amaclar.
Geleneksel performans olcum sistemleri yalnizca finansal gostergelere (kar, gelir, maliyet) odaklanirken, BSC bu tek boyutlu bakis acisini dort farkli perspektifle genisleterek organizasyonun stratejik sagligini butunsel olarak degerlendirir.
BSC'nin Temel Amaci:
- Stratejiyi olculebilir hedeflere donusturmek
- Finansal ve finansal olmayan gostergeleri dengelemek
- Kisa vadeli operasyonlari uzun vadeli stratejiye baglamak
- Organizasyonun tum birimlerini ortak hedefler etrafinda hizalamak
Balanced Scorecard'in Tarihcesi: Kaplan ve Norton Modeli
Balanced Scorecard kavrami ilk olarak 1992 yilinda Harvard Business School profesoru Robert S. Kaplan ve yonetim danismani David P. Norton tarafindan gelistirilmistir. Kaplan ve Norton, "The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance" baslikli makalelerini Harvard Business Review'da yayimlayarak is dunyasinda buyuk yanki uyandirdi.
Gelisim Sureci
| Donem | Gelisme | Aciklama |
|---|---|---|
| 1992 | BSC Kavrami | Kaplan ve Norton'un HBR makalesi |
| 1996 | Strateji Haritasi | "The Balanced Scorecard" kitabinin yayini |
| 2000 | Strateji Odakli Organizasyon | BSC'nin strateji yonetim aracina evrilmesi |
| 2004 | Strateji Haritalari Kitabi | Neden-sonuc iliskilerinin detaylandirilmasi |
| 2006-Gunumuz | Dijital BSC | Yazilim tabanli BSC uygulamalari ve dashboard'lar |
Kaplan ve Norton'un arastirmasi, yalnizca finansal metriklere dayanan performans olcum sistemlerinin yetersiz kaldigini ortaya koydu. Finansal gostergeler "gecikmis gostergeler" (lagging indicators) olarak yalnizca gecmiste ne oldugunun resmini cizer; ancak gelecekteki basariyi tahmin edemez. BSC bu eksikligi, "oncul gostergeleri" (leading indicators) de sisteme dahil ederek giderir.
Balanced Scorecard'in 4 Perspektifi
BSC modeli, organizasyonun performansini dort temel perspektiften degerlendirir. Her perspektif birbiriyle neden-sonuc iliskisi icinde baglantilidir ve birlikte butunsel bir strateji cercevesi olusturur.
1. Finansal Perspektif (Financial Perspective)
Finansal perspektif, hissedarlarin ve yatirimcilarin beklentilerini karsilamaya yoneliktir. "Hissedarlarimiza nasil gorunuyoruz?" sorusuna yanit arar.
Temel Amaclar:
- Gelir artisi ve ciro buyumesi
- Karlilik oranlarinin iyilestirilmesi
- Maliyet optimizasyonu
- Varlik verimliliginin arttirilmasi
Ornek KPI'lar:
| KPI | Aciklama | Ornek Hedef |
|---|---|---|
| Net Kar Marji | Net kar / Toplam gelir | >%15 |
| Gelir Buyume Orani | Yillik gelir artis yuzdesi | >%20 |
| ROI (Yatirim Getirisi) | Net kar / Toplam yatirim | >%18 |
| EVA (Ekonomik Katma Deger) | Sermaye maliyeti ustu getiri | Pozitif EVA |
| Birim Maliyet | Urun/hizmet basina maliyet | Yillik %5 azalma |
| Nakit Donusum Suresi | Nakit dongu suresi (gun) | <45 gun |
2. Musteri Perspektifi (Customer Perspective)
Musteri perspektifi, organizasyonun musterileri tarafindan nasil algilandigini olcer. "Musterilerimiz bizi nasil goruyor?" sorusuna odaklanir.
Temel Amaclar:
- Musteri memnuniyetini artirmak
- Musteri sadakatini guclendirmek
- Yeni musteri kazanimi
- Pazar payini buyutmek
Ornek KPI'lar:
| KPI | Aciklama | Ornek Hedef |
|---|---|---|
| Musteri Memnuniyet Skoru (CSAT) | Anket bazli memnuniyet | >%90 |
| Net Tavsiye Skoru (NPS) | Tavsiye etme olasiligi | >50 |
| Musteri Elde Tutma Orani | Tekrar satin alan musteriler | >%85 |
| Musteri Edinme Maliyeti (CAC) | Yeni musteri basina maliyet | Yillik %10 azalma |
| Musteri Yasam Boyu Degeri (CLV) | Toplam musteri getirisi | Yillik %15 artis |
| Pazar Payi | Sektordeki pay yuzdesi | >%25 |
3. Ic Surecler Perspektifi (Internal Business Process Perspective)
Ic surecler perspektifi, organizasyonun hangi sureclerde mukemmellesmesi gerektigini belirler. "Hangi sureclerde ustun olmaliyiz?" sorusunu yanitlar.
Temel Amaclar:
- Operasyonel verimlilik
- Kalite iyilestirme
- Inovasyon sureclerinin guclenmesi
- Tedarik zinciri optimizasyonu
Ornek KPI'lar:
| KPI | Aciklama | Ornek Hedef |
|---|---|---|
| Surec Dongu Suresi | Uretim/hizmet teslim suresi | <%48 saat |
| Hata Orani (DPMO) | Milyonda hata sayisi | <3.4 (6 Sigma) |
| Ilk Seferde Dogru Yapma Orani | First Pass Yield | >%95 |
| Zamaninda Teslimat Orani | On-Time Delivery | >%98 |
| Yeni Urun Gelistirme Suresi | Time-to-Market | <%6 ay |
| Kapasite Kullanim Orani | Fiili/Maksimum kapasite | >%85 |
4. Ogrenme ve Gelisim Perspektifi (Learning & Growth Perspective)
Ogrenme ve gelisim perspektifi, organizasyonun gelecekteki basarisi icin gerekli altyapiyi olcer. "Degisim ve iyilestirme yetenegimizi nasil surdurebiliriz?" sorusunu ele alir.
Temel Amaclar:
- Calisan yetkinliklerini gelistirmek
- Bilgi teknolojileri altyapisini guclendirmek
- Organizasyonel kultur ve motivasyon
- Inovasyon kapasitesini artirmak
Ornek KPI'lar:
| KPI | Aciklama | Ornek Hedef |
|---|---|---|
| Calisan Memnuniyet Endeksi | Yillik anket sonucu | >%80 |
| Calisan Devir Orani | Yillik isten ayrilma | <%10 |
| Egitim Saati / Calisan | Kisi basi yillik egitim | >40 saat |
| Oneri Sistemi Katilim Orani | Oneri veren calisan yuzdesi | >%60 |
| Bilgi Sistemi Kullanilabilirlik | Sistem uptime orani | >%99.5 |
| Liderlik Gelistirme Orani | Ic terfi yuzdesi | >%70 |
Dort Perspektifin Karsilastirmali Ozeti
| Perspektif | Temel Soru | Odak Noktasi | Zaman Yonelimi |
|---|---|---|---|
| Finansal | Hissedarlara nasil gorunuyoruz? | Karlilik, buyume | Gecmis (lagging) |
| Musteri | Musteriler bizi nasil goruyor? | Memnuniyet, sadakat | Gecmis + Gelecek |
| Ic Surecler | Hangi sureclerde ustun olmaliyiz? | Verimlilik, kalite | Simdiki zaman |
| Ogrenme ve Gelisim | Degisim yetenegimizi nasil surdurebiliriz? | Yetkinlik, inovasyon | Gelecek (leading) |
Strateji Haritasi Kavrami
Strateji haritasi, BSC'nin dort perspektifindeki stratejik hedefler arasindaki neden-sonuc iliskilerini gorsel olarak gosteren bir diyagramdir. Kaplan ve Norton tarafindan 2004 yilinda detayli olarak tanimlanan bu arac, stratejinin organizasyon genelinde anlasilmasini ve iletilmesini kolaylastirir.
Strateji Haritasi Nasil Calisir?
Strateji haritasinda alt perspektiflerden ust perspektiflere dogru bir neden-sonuc zinciri olusur:
Ogrenme ve Gelisim --> Ic Surecler --> Musteri --> Finansal
Ornegin: Calisan egitimlerine yatirim yapilmasi (Ogrenme) --> Surec verimliliginin artmasi (Ic Surecler) --> Musteri memnuniyetinin yukselmesi (Musteri) --> Gelirin artmasi (Finansal)
Ornek Strateji Haritasi
| Perspektif | Stratejik Hedef | Neden-Sonuc Baglantisi |
|---|---|---|
| Finansal | Geliri %20 artir | Musteri sadakati geliri arttirir |
| Finansal | Operasyonel maliyetleri %10 azalt | Surec verimliligi maliyetleri dusurur |
| Musteri | Musteri memnuniyetini %90'a cikar | Kaliteli urun/hizmet memnuniyeti arttirir |
| Musteri | Yeni musterileri %15 artir | Iyi itibar yeni musteri cezbeder |
| Ic Surecler | Uretim hata oranini %1'in altina indir | Egitimli calisan hata oranini dusurur |
| Ic Surecler | Teslimat suresini %30 kisalt | Optimize surecler teslimati hizlandirir |
| Ogrenme ve Gelisim | Calisan basina egitimi 40 saate cikar | Egitim yetkinlik ve verimliligi arttirir |
| Ogrenme ve Gelisim | ERP sistemini devreye al | Teknoloji surec verimliligini destekler |
Strateji haritasi, yonetim kurulundan saha calisanlarina kadar herkesin organizasyonun stratejik yonunu anlamasini saglar. Bu sekilde her calisan, kendi gorev ve sorumluluklarinin buyuk resme nasil katki yaptigini gorebilir.
Balanced Scorecard Nasil Olusturulur? Adim Adim Rehber
BSC olusturmak sistematik bir yaklasim gerektirir. Asagidaki adimlar, basarili bir BSC uygulamasi icin yol haritasi sunar:
Adim 1: Vizyon ve Stratejiyi Netlestirin
BSC'nin temeli, organizasyonun vizyon ve stratejisinin acik ve net bir sekilde tanimlanmasidir. Ust yonetim, uzun vadeli hedefleri ve stratejik oncelikleri belirlemelidir.
- Organizasyonun vizyonu nedir?
- 3-5 yillik stratejik hedefler nelerdir?
- Hangi stratejik temalar onceliklidir?
Adim 2: Stratejik Hedefleri Belirleyin
Her dort perspektif icin 3-5 adet stratejik hedef tanimlayin. Hedefler SMART kriterlerine (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) uygun olmalidir.
Adim 3: Strateji Haritasini Cizin
Belirlenen stratejik hedefler arasindaki neden-sonuc iliskilerini gorsel olarak haritalandirin. Bu adim, hedeflerin birbirleriyle nasil etkilestigini ortaya koyar.
Adim 4: KPI'lari (Anahtar Performans Gostergelerini) Secin
Her stratejik hedef icin en az bir, en fazla uc KPI belirleyin. Toplam KPI sayisinin 15-25 arasinda olmasi onerilir. Fazla KPI, odak kaybina yol acar.
Adim 5: Hedef Degerlerini ve Esik Degerlerini Belirleyin
Her KPI icin mevcut durum (baseline), hedef deger ve esik degerleri tanimlayin. Trafik isigi sistemi (kirmizi-sari-yesil) kullanilabilir.
Adim 6: Stratejik Inisiyatifleri Tanimlayin
Hedeflere ulasmak icin gerekli proje ve aksiyonlari belirleyin. Her inisiyatif icin sorumlu, butce ve takvim tanimlanmalidir.
Adim 7: Veri Toplama ve Raporlama Sistemini Kurun
KPI verilerini duzenli olarak toplamak ve raporlamak icin sistem altyapisini hazirlayin. Dashboard'lar, aylik/ceyreklik raporlar ve yonetim toplantilari planlayarak BSC'yi canli tutun.
Adim 8: Gozden Gecirme ve Guncelleme
BSC statik bir belge degildir. Stratejik hedefler ve KPI'lar, degisen kosullara gore duzenli olarak gozden gecirilmeli ve guncellenmelidir. Yillik stratejik planlama donemleri buna uygun zamanlama sunar.
BSC ve Geleneksel Performans Olcum Sistemlerinin Karsilastirilmasi
| Kriter | Geleneksel Performans Olcumu | Balanced Scorecard |
|---|---|---|
| Odak | Yalnizca finansal gostergeler | Finansal + finansal olmayan gostergeler |
| Zaman Perspektifi | Gecmis odakli (lagging) | Gecmis + gelecek (leading + lagging) |
| Strateji Baglantisi | Zayif | Guclu; strateji haritasi ile baglantili |
| Boyut | Tek boyutlu | Dort boyutlu (4 perspektif) |
| Calisan Katilimi | Sinirli; ust yonetim odakli | Genis; tum seviyelere kaskadlama |
| Neden-Sonuc Iliskisi | Yok veya zayif | Acik ve gorsel (strateji haritasi) |
| Inovasyon Olcumu | Genellikle yok | Ogrenme ve gelisim perspektifinde mevcut |
| Musteri Odakliligi | Dolayli | Dogrudan (musteri perspektifi) |
| Guncelleme Sikligi | Yillik, statik | Dinamik, ceyreklik gozden gecirme |
| Raporlama | Finansal tablolar | Entegre dashboard ve strateji haritasi |
Balanced Scorecard ve ISO 9001 Iliskisi
Balanced Scorecard ile ISO 9001 Kalite Yonetim Sistemi arasinda guclu bir sinerji bulunmaktadir. Her iki yaklasim da organizasyonlarin performansini sistematik olarak olcme ve iyilestirme amaci tasir.
Ortak Noktalar
- Surec Yaklasimi: ISO 9001'in surec yaklasimi ilkesi, BSC'nin ic surecler perspektifi ile dogrudan otusmaktadir.
- Surekli Iyilestirme: ISO 9001'in PDCA dongusune dayali surekli iyilestirme anlayisi, BSC'nin dinamik yapi ile uyumludur.
- Olculebilirlik: ISO 9001, kalite hedeflerinin olculebilir olmasi gerektigini vurgular. BSC, bu olculebilirligi sistematik KPI'larla destekler.
- Ust Yonetim Taahhüdü: Her iki sistem de ust yonetim liderligini ve taahhudunu zorunlu kilar.
- Musteri Odaklilik: ISO 9001'in temel ilkelerinden biri olan musteri odaklilik, BSC'nin musteri perspektifinde detayli olarak ele alinir.
BSC ile ISO 9001 Entegrasyonu
ISO 9001 kalite yonetim sistemi uygulayan bir organizasyon, BSC'yi su sekillerde entegre edebilir:
- Kalite hedeflerini BSC perspektiflerine esleyin: ISO 9001 kalite hedeflerini dort perspektife dagitarak butunsel bir bakis acisi kazanin.
- Ic tetkik sonuclarini BSC verisi olarak kullanin: Tetkik bulgularini ic surecler perspektifinin KPI'larina girdi olarak degerlendirin.
- Musteri geri bildirimlerini BSC'ye entegre edin: Musteri sikayet ve memnuniyet verileri musteri perspektifi KPI'larini besler.
- Yonetimin gozden gecirmesini BSC raporlariyla destekleyin: ISO 9001'in zorunlu kilarak yonetim gozden gecirmesini BSC dashboard'lari ile zenginlestirin.
BSC, ISO 9001'in gerekliliklerini karsilama konusunda stratejik bir cerceve sunarken, ISO 9001 de BSC'nin ic surecler perspektifine operasyonel disiplin kazandirir.
Size Uygun Eğitimi Bulun
Bireysel mi yoksa kurumsal mı eğitim arıyorsunuz?
Balanced Scorecard'in Avantajlari
- Stratejik odaklilik: Organizasyonun tum birimlerini ortak stratejik hedefler etrafinda hizalar.
- Dengeli performans olcumu: Finansal ve finansal olmayan gostergeleri bir arada degerlendirerek tek yonlu bakis acisini onler.
- Iletisim araci: Strateji haritasi sayesinde strateji, organizasyonun her seviyesine acik ve anlasilir bir sekilde iletilebilir.
- Erken uyari sistemi: Oncul gostergeler (leading indicators) sayesinde sorunlar buyumeden tespit edilebilir.
- Neden-sonuc iliskisi: Stratejik hedefler arasindaki baglantilari gorulebilir hale getirir.
- Calisan bagliligini arttirir: Her calisanin bireysel hedeflerini organizasyonun stratejik hedeflerine baglar.
- Ogrenme ve adaptasyon: Duzenli gozden gecirme surecleri ile organizasyonun stratejik ogrenme kapasitesini guclendirir.
- Sektorel esneklik: Uretimden sagliga, kamu sektorunden sivil topluma kadar her turlu organizasyonda uygulanabilir.
Balanced Scorecard'in Dezavantajlari ve Sinirliliklari
- Uygulama karmasikligi: BSC'nin tasarimi ve uygulamasi zaman, kaynak ve uzmanlik gerektirir.
- Ust yonetim baglimliligi: Ust yonetimin taahhudü olmadan BSC basarisiz olur.
- Asiri KPI riski: Cok fazla KPI tanimlamak odak kaybina ve olcum yorgunluguna neden olabilir.
- Subjektif olcumler: Ozellikle musteri memnuniyeti ve calisan bagliliginda objektif veri toplamak zor olabilir.
- Statik kalma riski: Duzenli olarak guncellenmezse BSC, degisen is ortamina uyum saglayamaz.
- Maliyet: Yazilim, danismanlik ve egitim maliyetleri kucuk ve orta olcekli isletmeler icin yuk olusturabilir.
- Kaskadlama zorluklari: Kurumsal BSC'nin departman ve bireysel seviyelere indirilmesi pratik zorluklar icerebilir.
- Niceliksel onceliklendirme: Perspektifler arasindaki oncelik sirasini belirlemek her zaman kolay degildir.
BSC Uygulama Ornekleri
Uretim Sektoru Ornegi
Bir otomotiv yan sanayi firmasi BSC uygulayarak:
- Finansal: Birim maliyeti %12 azaltti
- Musteri: Zamaninda teslimat oranini %92'den %98'e cikardi
- Ic Surecler: Uretim hata oranini %3.2'den %0.8'e dusurdu
- Ogrenme: Calisan basina yillik egitim saatini 16'dan 48'e yukseltti
Hizmet Sektoru Ornegi
Bir ozel hastane BSC ile:
- Finansal: Hasta basina geliri %18 artirdi
- Musteri: Hasta memnuniyet skorunu 7.2'den 9.1'e cikardi (10 uzerinden)
- Ic Surecler: Ortalama randevu bekleme suresini 14 gunden 3 gune indirdi
- Ogrenme: Hekim ve hemsirelere yilda 60 saat mesleki gelisim egitimi sagladi
Balanced Scorecard Yazilimlari ve Dijital Araclar
Gunumuzde BSC uygulamalarini destekleyen pek cok dijital arac bulunmaktadir:
- Kurumsal BSC Yazilimlari: SAP Strategy Management, Oracle Scorecard, IBM Cognos
- Orta Olcekli Cozumler: ClearPoint Strategy, ESM+Strategy, Corporater
- Genel Amacli Araclar: Microsoft Power BI, Tableau, Google Data Studio
- Baslangic Seviyesi: Excel/Google Sheets sablonlari
Yazilim seciminde organizasyonun buyuklugu, butcesi ve mevcut bilgi teknolojileri altyapisi belirleyici faktorlerdir.
Sikca Sorulan Sorular (SSS)
Balanced Scorecard ne ise yarar?
Balanced Scorecard, organizasyonlarin stratejik hedeflerini olculebilir performans gostergelerine donusturerek stratejinin etkin bir sekilde uygulanmasini saglar. Yalnizca finansal degil, musteri, ic surecler ve ogrenme-gelisim boyutlarini da olcerek dengeli bir performans degerlendirmesi sunar.
BSC'nin 4 perspektifi nelerdir?
BSC'nin dort perspektifi sunlardir: (1) Finansal Perspektif - karlilik ve buyume gostergeleri, (2) Musteri Perspektifi - musteri memnuniyeti ve sadakati, (3) Ic Surecler Perspektifi - operasyonel verimlilik ve kalite, (4) Ogrenme ve Gelisim Perspektifi - calisan yetkinlikleri ve inovasyon kapasitesi.
Strateji haritasi nedir?
Strateji haritasi, BSC'nin dort perspektifindeki stratejik hedefler arasindaki neden-sonuc iliskilerini gorsel olarak gosteren bir diyagramdir. Alt perspektiflerden (ogrenme ve gelisim) ust perspektiflere (finansal) dogru bir baglanti zinciri kurarak stratejinin butunsel resmini ortaya koyar.
BSC ile KPI arasindaki fark nedir?
KPI (Key Performance Indicator), belirli bir hedefin ne olcude gerceklestirildigini gosteren tekil bir olcum metrigidir. BSC ise bu KPI'lari dort perspektif altinda stratejik bir cercevede organize eden butunsel bir yonetim sistemidir. Diger bir deyisle, KPI'lar BSC'nin yapitaslaridir.
Balanced Scorecard hangi sektorlerde uygulanir?
BSC, sektorden bagimsiz olarak her turlu organizasyonda uygulanabilir. Uretim, hizmet, saglik, egitim, finans, kamu sektoru, sivil toplum kuruluslari ve kar amaci gutmeyen organizasyonlarda basarili BSC uygulamalari mevcuttur.
BSC uygulamasi ne kadar surer?
Bir BSC sisteminin tasarimi ve ilk uygulamasi genellikle 3-6 ay surer. Ancak BSC'nin kurumsal kulture tam olarak yerlesmesi ve olgunlasmasi 1-2 yil alabilir. Basarili uygulama, ust yonetim destegi ve duzenli gozden gecirme gerektirir.
BSC ve ISO 9001 birlikte uygulanabilir mi?
Evet, BSC ve ISO 9001 birbirini tamamlayan yaklasimlardir. ISO 9001'in kalite hedefleri BSC perspektiflerine eslenerek entegre bir yonetim sistemi olusturulabilir. BSC, ISO 9001'in stratejik boyutunu guclendirirken, ISO 9001 de BSC'nin surec disiplinini destekler.
Kucuk isletmeler BSC kullanabilir mi?
Evet, kucuk isletmeler BSC'yi basitlestirilmis bir formatta uygulayabilir. Perspektif basina 2-3 KPI ile baslayarak toplam 8-12 gosterge ile etkili bir BSC olusturulabilir. Excel tabanli basit sablonlar, kucuk isletmeler icin yeterli bir baslangic noktasi sunar.
